Разработать стратегию – не значит ее реализовать

Журнал «Финансовый директор» адресовал ряд вопросов о стратегии компании управляющему партнеру, директору, руководителю направления стратегического развития Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александру Панькову, который также является стратегическим советником лидирующих компаний Беларуси и России.

— Александр, что следует понимать под термином «стратегия компании», каковы составляющие стратегии?

А.П. Майкл Портер — профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, — дал емкое и, на мой взгляд, весьма точное определение стратегии. Стратегия компании — уникальный способ достижения ею поставленной цели, который отличает в умах потребителей эту компанию от других организаций той же отрасли.

Если трактовать понятие «стратегия развития» шире, то я бы включил в него следующие составляющие: цели компании, ее бизнес-модель (конкурентное преимущество бизнеса; финансовая модель бизнеса; ключевые процессы, ресурсы и компетенции компании), позиционирование, план стратегических инициатив (стратегический план).

— Может ли стратегия, например, торговой компании основываться на таких показателях, как доля рынка, объем прибыли и объем товарной продукции?

А.П. Стратегия развития компании может «опираться» на любые показатели. Главное помнить: польза от этих индикаторов будет лишь тогда, когда с их помощью бизнес оценивается и контролируется как целое, причем сбалансировано.

В описании показателей мы используем систему сбалансированных показателей (далее — ССП). Эта методика дает целостное понимание того, как компании достичь результата. В ССП рассматриваются четыре блока показателей: финансовые, рыночные, внутренние процессные и показатели развития персонала.

Конечно, организация может оперировать только финансовыми показателями, но в перспективе это может привести к печальным последствиям. Например: компания в стратегических целях сфокусировалась на одних только финансовых показателях, самый главный из которых — прибыль. Топ-менеджмент достиг нужных результатов по прибыли, но в следующем году в компании «неожиданно» наступил кризис. В ходе анализа сложившейся ситуации выяснилось, что прибыль была достигнута за счет жесткой работы с затратами: сокращения издержек, уменьшения фонда оплаты труда персонала, удешевления логистики, использования более дешевых комплектующих в производстве и т.д. Да, прибыль за два года работы компании есть, и достигнута она строго по плану, но потом наступила разруха: компетентные сотрудники покинули компанию, унеся знания и навыки; корпоративные клиенты ушли из-за снижения качества товара и обслуживания; конкуренты компании на фоне ее неудач стали заметнее и предпочтительнее для новых клиентов.

Вообще, определение целей и показателей — тонкая и опасная игра. Неправильная фокусировка может привести к серьезным потерям, а порой и к смерти бизнеса. При этом компании, ее топ-менеджерам определенное время может казаться, что у них идеальная в плане финансов обстановка, хотя на самом деле они сидят у разбитого корыта.

— Александр, должна ли стратегия ограничивать сферу деятельности компании, то есть определять направление бизнеса, которыми она не собирается заниматься?

А.П. Действительно, стратегия развития бизнеса — это выбор не только того, «куда и как мы пойдем», но и «куда не пойдем в это время, чем не будем заниматься».

Окружающий мир полон соблазнов для компаний, в то время как ресурсов у них не так много, и их придется распределять между всеми направлениями.

В чем причина большинства финансовых разрывов в компаниях? Инвестиционных проектов гораздо больше, чем прибылеприносящих! И чтобы направление регулярно давало прибыль, его тоже надо периодически инвестировать. Вот здесь надо найти разумный компромисс: сколько направлений выдержит мой кошелек? Это не означает, что компании придется проститься с новой идеей навсегда — определив срок новой стратегии, она должна четко определиться, куда идет в этот период, а куда — нет.

Компромисс касается не только финансов, но и всех других ресурсов: людей, оборудования, времени. Не забывайте и о наличии компетенций, возможностей менеджмента управлять всем этим хозяйством

— На какой срок должна формироваться стратегия компании?

А.П. Однозначного ответа на этот вопрос нет. Но есть ряд критериев, которые надо учитывать.

Так, срок новой стратегии зависит от нескольких факторов. Во-первых, от опыта компании по реализации предыдущих стратегий. Если у вас нет опыта, рекомендую установить этот срок равным три года. Если опыт уже накоплен и он положительный, то можно охватить своим стратегическим взглядом ближайшие пять лет, семь или даже больше.

Во-вторых, срок новой стратегии зависит от размера бизнеса: чем крупнее, тем дальше он смотрит.

В-третьих, от отрасли. Например, фэшн-индустрия смотрит вперед на 1,5–2 года, уж очень быстро там все меняется. А газодобывающая компания может смотреть и на 10–15 и даже на 30 лет.

В-четвертых, от амбиций и интеллекта собственников бизнеса. Уже доказано, что успех в бизнесе сопутствует амбициозным собственникам. Но разум терять не стоит! Напомню, что стратегия — не документ собственника, а план развития всей компании. И если ваши сотрудники не верят в ваши амбиции и ваш разум, то, как правило, такие стратегии не реализуются.

На практике в Беларуси чаще разрабатывают стратегию на три года, реже — на «пятилетку», еще реже — на 7–10 лет. Меньше, чем на три года, формировать стратегию тоже опасно — можно с головой погрузиться в «оперативку» и «текучку».

— В чем, на Ваш взгляд, заключается основная проблема стратегических планов?

А.П. Главная из них — когда стратегические планы находятся в отрыве от рынка, в разрыве от самой стратегии. Еще раз хочу подчеркнуть: стратегический план — это составляющая часть стратегии, но не сама стратегия.

Если говорить о других проблемах стратегических планов, то это, к примеру, наличие у компании стратегических планов, но отсутствие самой стратегии. Еще проблема: рынок изменился, конкуренты активизировались, потребители требуют другого, а организация настойчиво продолжает реализовывать прежние стратегические планы. Стратегический план Вашей компании не может жить в отрыве от рынка, внешней среды!

Стратегический план должен быть очень сбалансирован и взаимно увязан.

Стратегический план проблемен и тогда, когда в нем отсутствуют… амбиции. Хорошая стратегия — это еще дополнительная мотивация, дополнительный драйв для всех вовлеченных сотрудников.

— Правда ли, что одной из острейших проблем, с которыми приходится сталкиваться при обсуждении стратегических целей компании, является проблема достижения консенсуса в этом вопросе с собственным бизнеса?

А.П. Это не просто правда — это горькая жизнь. Наша практика показывает, что больше всего времени при разработке стратегии уходит именно на переговоры собственников, что объяснимо — это их бизнес, и если они не договорятся «на берегу», то плыть потом будет очень сложно. Кстати, наша компания разработала собственные авторские методики, которые могут ускорить процесс достижения консенсуса между собственниками бизнеса. Если собственники не могут выработать единую систему координат, то тогда представьте, что будет на уровне исполнителей.

— Какие вопросы стратегического развития находятся в ведении финансового директора?

А.П. При разработке стратегии финансовому директору необходимо ответить, в первую очередь, на следующие вопросы: сколько денег потребуется компании на проекты развития, формирование инвестиционных бюджетов? как контролировать утвержденные в ходе разработки стратегии бюджеты? как не допустить финансовых разрывов при реализации стратегии?

Таким образом, финансовый директор должен просчитать, cколько нужно денег на реализацию мероприятий, прописанных в стратегии компании. Затем ему придется изыскать эти деньги и контролировать расходы.

Все это будет невозможно сделать, если финансовый директор не принимает самого активного участия в процессе разработки стратегии.

Не стоит забывать, что стратегия нужна для того, чтобы компания зарабатывала как можно больше денег, а не для того, чтобы завоевала наибольшую долю на рынке, стала самой клиенториентированной и т.п. Роль финансового директора здесь — привести компанию к самой выгодной модели бизнеса, то есть той, которая принесет компании наибольшую прибыль, пусть и при маленькой доле рынка, к примеру. В решении этого вопроса от финансового директора зависит очень многое. Так, от того, насколько корректно будут просчитаны разные альтернативы, зависит то, на чем компания остановится в конечном итоге и что она получит в результате.

— Достаточно ли финансовому директору для обоснования своей точки зрения рассчитать финансовые показатели того или иного варианта развития или же ему необходимо оперировать понятиями, относящимися к компетенции других отделов, например отдела маркетинга, производственного отдела и т.п.?

А.П. Если мы хотим получить сбалансированную стратегию, то понятно, что финансовый директор не может оперировать только финансовыми показателями. Ведь при составлении бюджетов мы должны учитывать все, что происходит в других подразделениях.

Вместе с тем речь не должна вестись только о затратах, ведь затраты — это все-таки один финансовый показатель. Нужно помнить о сбалансированности индикаторов. Отмечу, что на краткосрочном этапе развития компания не может достичь наилучших значений по всем показателям. И если на какой-нибудь период она допускает некоторое снижение финансовых показателей, то должна четко ответить на вопрос, с какой целью это делается: для захвата рынка и формирования лояльности клиентов, развития персонала, оптимизации процессов? А для того, чтобы ответить на этот вопрос, нам недостаточно только финансовых показателей.

— После того как план стратегического развития компании составлен, встает вопрос о контроле достижения стратегических целей. Кто и как должен этим заниматься?

А.П. Разработать стратегию развития бизнеса — это лишь 20% успеха, а вот 80% — это то, как она реализуется. Разумеется, в бизнесе ничего нельзя достичь, если процессы не контролируются, а персонал не мотивирован.

Поэтому механизм контроля реализации стратегии должен быть обязательно. Если компания большая, нужно создать комитет. В его состав могут быть включены финансовый директор, директор по развитию, директор по маркетингу и даже директор по персоналу. Именно комитет станет отслеживать прохождение контрольных точек на пути достижения компанией стратегических целей, подводить итоги работы вместе с топ-менеджерами и собственниками.

Если компания не большая, то курировать реализацию стратегии и отслеживать контрольные точки в состоянии первое лицо компании. Главный принцип здесь – это регулярность работы над реализацией стратегии.

Сами стратегические совещания по подведению итогов рекомендую проводить раз в месяц (не реже!) в первый год реализации, затем можно перейти на ежеквартальные встречи. Главное в ходе таких совещаний — отделить текущие задачи от стратегических.

— Экономическая ситуация в Беларуси зачастую меняется. В каких условиях встает вопрос о пересмотре стратегических планов с учетом изменений внешней и внутренней среды компании. Как планировать действия компании в случае таких изменений, как часто необходимо пересматривать стратегию, чтобы, с одной стороны, не отстать от рынка, а с другой — не увлечься стратегическим планированием в ущерб текущей деятельности?

А.П. Самое смешное, что происходит все наоборот: 90% компаний очень быстро погружаются в «текучку» и перестают заниматься стратегическими вопросами.

Стратегия — не догма, это живой продукт и вы должны регулярно (раз в квартал) оценивать вашу стратегию и ситуацию в мире, на рынке. Не пересматривать, а именно оценивать! Если рынок меняется, то компания должна вносить коррективы в стратегию.

Зачастую компании изменяют стратегию не по причине внешних изменений, а потому что давно не обращались к соответствующему документу. Согласно исследованиям успешные руководители успешных западных компаний уделяют 25% своего времени стратегическим вопросам. Тогда как на постсоветском пространстве руководитель тратит на стратегические вопросы в лучшем случае 5–6 часов в месяц.

Когда нет регулярной деятельности и ее оценки, тогда возникает разброд и шатание, а в стратегические планы постоянно вносятся корректировки. И здесь нужно помнить об одном из главнейших законов менеджмента: «Чем чаще мы корректируем планы, тем меньше в них верит персонал».

А за падением вовлеченности персонала падает лояльность клиентов и начинают наращиваться негативные тенденции для бизнеса. А в таких условиях, как Вы сами понимаете, уже не до стратегии.

 И в завершение хочу подчеркнуть важную мысль: многие завтрашние победы в бизнесе закладываются именно сегодня.

Источник: Журнал «Финансовый директор»

ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Войти с помощью: 

*

*

... или войдите через:

Изображения для баннера задавать здесь!