Battle: Canvas vs Matreshka

Когда мы начинаем работать с клиентом по нашей технологии, зачастую случаются ситуации, когда люди, знакомые с прекрасной книгой «Построение бизнес-моделей» Остервальдера и Пинье, смотря на нашу матрешку, говорят примерно следующее: «Знаем, что такое бизнес-модель, и Ваша матрешка ровно такая же… И чем же она лучше?».

Я всегда стараюсь ответить на такой вопрос так: «Она просто другая! В ней другая логика, и нам в ней работать комфортнее».

Первую версию матрешки мы использовали у клиента в 2007 году – 10 лет назад. Да, за это время она претерпевала изменения и развивалась. Книга Остервальдера вышла в 2010 и да – на сегодняшний момент это самый известный инструмент для прокачки бизнес-моделей. Но точно не первый и не единственный. Сомневающиеся могут ознакомиться с работами Хэмбрика и Фредериксона, Патрика Сталлера, Элли Верны вышедшими в конце 90-х в начале 2000-х (http://timkastelle.org/blog/2012/01/eight-models-of-business-models-why-theyre-important). И самое интересное, что у всех этих инструментов есть много схожих моментов, и, наверное, это правильно. Это Ваш выбор, какую именно модель в итоге использовать. Главное, чтобы Вы действительно принимали качественные решения, и это приводило Вас к интересным и необычным идеям.

В этой статье я хочу показать наглядное различие между Canvas business model и 8К- матрешкой, и объяснить в том числе, почему нам комфортно работать с нашей моделью, а не с чужой.

Итак, как я уже говорил ранее, инструменты схожи. У них есть прямое пересечение блоков, но есть и существенные отличия. Давайте вкратце пройдемся по каждому из них и зафиксируем, что считают целесообразным описывать в каждом из блоков авторы, а потом я возьму 2 описанных примера из книги «построение бизнес-моделей», повторю их в формате 8К-матрешки и объясню, в чем принципиальная разница в инструментах. Я надеюсь, что после этого разбора каждый из Вас сможет решить, точка зрения каких авторов им ближе.

Итак, из чего состоит Business Model Canvas:

Потребительские сегменты – какие группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать.

Ценностные предложения – описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определённого потребительского сегмента (с фиксацией ключевых ценностей).

Каналы сбыта – как компании взаимодействуют с потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения. В данном случае предлагается достаточно жесткая типичная структура каналов сбыта, которые делятся на собственные и партнерские и включают в себя продажи через торговых агентов, продажи через интернет, фирменные магазины, партнерские магазины, оптовиков.

Взаимоотношения с клиентами — описание типов отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами. Предлагается конечный список вариантов – персональная поддержка, особая персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание.

Потоки поступления доходов – описание принципов формирования прибыли в компании. Авторы выделяют 2 типа потоков – доход от разовых сделок и регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание. А также, выделяют 5 способов создания потоков доходов: продажа активов, плата за использование, оплата подписки, аренда/рента/лизинг, лицензия, брокерские проценты, реклама. Ну и еще один разрез с конечным количеством вариантов – это механизмы ценообразования (фиксированные или свободные цены).

Ключевые ресурсы – наиболее важные активы, необходимые для функционирования модели. Выделяют 4 типа активов – материальные ресурсы, интеллектуальные ресурсы, персонал, финансы.

Ключевые виды деятельности – действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели. Классифицируют их следующим образом: производство, разрешение проблем, платформы/сети.

Ключевые партнеры – описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Авторы выделяют 4 типа партнерских отношений: стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями, соконкуренция — стратегическое партнерство между конкурентами, совместные предприятия для запуска бизнес-проектов, отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих. Также авторы выделяют 3 мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставки ресурсов и совместная деятельность.

Структура издержек – описание расходов, связанных с функционированием бизнес-модели.

Из чего состоит 8К-matreshka:

 

Ключевые клиенты – чьи потребности мы стремимся удовлетворить в этом бизнесе?

Точки контакта – в каких многочисленных и разнообразных ситуациях, местах, интерфейсах соприкосновения с компанией ваш ключевой клиент принимает решение о сотрудничестве с Вами?

Ключевые партнеры – физ. лица и организации, которые необходимы для функционирования бизнес-модели, снижения рисков, доступа к целевым клиентам, обеспечения целевых клиентов дополнительными сервисами и ценностями, доступа к ноу-хау и технологиями, контроля над качеством конечного продукта или сервиса.

Ключевые доходы – как и за счет чего генерируется доход в бизнес-модели.

Конкурентное преимущество – созданное или приобретённое качество компании, позволяющее ей дистанцироваться от конкурентов в глазах потребителя и получить, желательно надолго, рыночное преимущество. Мы выделяем несколько уровней конкурентного преимущества, и в каждом уровне есть свой набор элементов. Более подробно об этом можно почитать в главе 3 Первой части нашей книги «Добавляем уникальности. Метод 8K-Уникальность».

Ключевые процессы – какие процессы в структуре цепочки бизнес-модели станут определяющими в формировании уникальной потребительской ценности для выбранной группы клиентов?

Ключевые ресурсы – ресурсы, без которых бизнес-модель не может существовать. Это могут быть физические объекты, интеллектуальные объекты, люди, финансы.

Ключевые расходы – основные группы расходов по типам (постоянные затраты, переменные затраты, инвестиционные расходы).

Итак, что общего в логике этих 2 инструментов?

Во-первых, есть схожие элементы с единой логикой. Это потребительские сегменты/ключевые клиенты, ключевые ресурсы, ключевые расходы/расходы (с единственным уточнением что в Canvas нет упора на фиксацию инвестиционных затрат).

Элементы со схожими названиями, но разной логикой:

Доходы/ключевые доходы. Если в Canvas Вы в основном фиксируете принцип формирования дохода, то в матрешке нужно отойти от этого принципа в описании логики и вариантов генерации дохода (на чем и как зарабатываем?). Обычно принципы в рамках индустрии достаточно однообразны – например, формирование торговой надбавки в розничной сети.

В определенном смысле, эта логика в Canvas тоже учтена при разборе разных типов бизнес-моделей.  Пример. В Canvas паб, сфокусированный на быструю оборачиваемость столиков, и паб, сфокусированный на длинный средний чек, будут однообразны в разделе доходы, а в матрешке они будут разными в данном блоке.

Ключевые партнеры. В матрешке понятие партнеров шире и скорее сфокусировано на тех объектах, без которых бизнес-модель не будет существовать или не будет сильной.

Ключевые виды деятельности/ ключевые процессы. В целом, логика близка, но понятие ключевых процессов более узкое и ближе к сути внутренней кухни компании и ее процессов.

В остальном видение авторов разное!

Мне лично Canvas не подходит в том числе потому, что он достаточно сильно шаблонизирован. По сути, из 9 элементов 6 достаточно жестко шаблонизированы, по остальным есть схематичная логика ответа. С одной стороны, это хорошо — прорабатывать бизнес-модель проще, с другой стороны – зачастую может не хватать нюансов и деталей. А именно в таких нюансах и деталях весь сок и суть бизнес-модели и проявляется.

В матрешке мы действительно не фокусируемся на продуктах, сервисах, ценностях клиентов и выносим обсуждение этих блоков за скобки. Почему?

Потому что зачастую ценности связанны именно с продуктами или сервисами, а не с компанией как таковой. Мы же прорабатываем бизнес-модель компании, у которой может быть достаточно большой ассортимент продуктов. Да и, по большому счету, весь спектр ценностей клиентов описать невозможно, можно указать паттерны на поверхности, не более. Но это будет существенное упрощение, которое может извратить всю бизнес-модель. Поэтому мы рекомендуем прокачивать структуру потребностей/продуктовой линейки отдельно, дополняя бизнес-модель, после того как прошла первая итерация описания идеи бизнеса.

Мы не описываем каналы продаж, так как это скорее процессные вещи и редко компании в рамках одной индустрии отличаются в данном пункте друг от друга.  А уж если компания на этом отличии строит бизнес-модель, то это повод прокачать это отличие как конкурентное преимущество и сфокусироваться на нем. Хотя в точках контакта естественно какие-то из каналов продаж зачастую присутствуют. Взаимоотношения с клиентами тоже присутствуют в матрешке, но они размазываются по блокам «точки контакта», «конкурентные преимущества», «процессы».

В матрешке есть логика взаимосвязей. Верхний круг – внешние факторы бизнес-модели, нижний круг – внутренние факторы бизнес модели. Внутренняя матрешка (клиенты/преимущества) – ключевая зона синергии. Нет конкурентного преимущества на этих ключевых клиентов, значит модель крайне слабая, вне зависимости от того, насколько хорошо проработаны прочие элементы.

***

Ну а теперь рассмотрим два примера из книги «построение бизнес-моделей» чтобы расставить все точки над i – Apple с iPod (51 с, издание «Альпина Паблишер») и Nintendo с Wii (89 c, издание «Альпина Паблишер»)

Apple iPod

APPLE (IPOD) CANVAS BUSINESS MODEL

APPLE (IPOD) 8K-MATRESHKA

В целом бизнес модели схожи. Основные отличия в том, что в матрешке мы больше детализируем элементы (в идеале, в матрешке не должно быть общих фраз). Из значимых отличий, которые сильно бросаются в глаза, – это блоки конкурентных преимуществ и точек контакта. Действительно, связка 3 личностей: самого Джобса, гениального дизайнера Айва и человека, придумавшего iPod, Тони Фаделла, – позволили продукту появится на свет. Действительно, без сильных контактов iTunes не был бы таким интересным публике, и устройство, которое ты видишь везде (у известных личностей, у соседа в спортзале или у пробегающего мимо тебя на улице, в кино и телевидении) не было бы таким популярным. Также имела значение политика Apple по постоянному расширению линейки и ее обновлении, которое заставляло пользователей обновлять продукт и постоянно хотеть новую модель. Но эпоха iPod на сегодняшний день прошла. Можно констатировать, что в итоге iPhone убил iPod, а сервис музыки по подписке apple music убивает iTunes.

Nintendo Wii.

Следует отметить, что бизнес-модель в книге описана не полностью, а только ключевые отличия от бизнес-моделей Sony и Microsoft, но для полноты картины мы ее дозаполнили на основе вот этой презентации (https://prezi.com/ncxzhj3bnl9v/nintendo-wii-business-model-Canvas/) одного из экспертов по Canvas Business Model.

NINTENDO (WII) CANVAS BUSINESS MODEL

NINTENDO (WII) 8K MATRESHKA

По Nintendo Wii хотелось бы отметить следующее.

Действительно, основная фишка бизнес-модели Nintendo в этот период была в том, что они стали продавать не очень мощную приставку с инновационным управлением дороже себестоимости, расширив границы рынка (не только игроки в видеоигры). Общеизвестный факт, что до этого обычно производители приставок выпускали мощное устройство, продавали его на грани себестоимости или уходили в минус и зарабатывали на отчислениях от продажи игр. Эту модель, кстати, заложила сама Nintendo во времена NES (Nintendo entertainment system) и она же сама ее изменила после 2 поколений не очень успешных продуктов в своей линейке, которые были самыми производительными в своем поколении (N64 vs Sony Playstation 1 vs Sega Saturn и Nintendo gamecube vs Sony Playstation 2 vs Sega Dreamcast vs Microsoft xbox), но не самые популярные. Да, действительно, на wii в целом разработка игр стоила дешевле (менее мощная приставка с отсутствием возможности обеспечить реалистичную графику и физику, нет необходимости в дорогих технологиях типа motion capture и др).

Но не только этим можно объяснить успех wii. Во-первых, во многом это заслуга сильного ТОПа – Сатиру Ивата, который смог развернуть достаточно консервативную компанию и перестроить ее. Во-вторых, у Nintendo есть очень сильная линейка собственных брендов, таких как Mario и Zelda, например, и она является разработчиком игр. При этом игры у нее действительно качественные, захватывающие и вневозрастные. Что очень хорошо коррелирует с целевой аудиторией неигроков, которым нужен достаточно простой, но интересный игровой продукт. И именно Nintendo умеет создавать такие игры. Это обеспечило ей поток очень сильных эксклюзивных игр, которые были только у них на приставке. Да и, по большому счету, сторонние издатели хоть и понимали, что на Wii разрабатывать дешевле, не смогли научиться зарабатывать на клиентах этой приставки (пожалуй, только Ubisoft могла похвастаться хорошими доходами в этом сегменте за счет вневозрастных игр типа JustDance).

Если рассматривать топ-10 продаж игр на приставке Wii, 9 из 10 игр разработаны самой Nintendo. Самая продаваемая игра продалась тиражом в 85 млн, игра № 2 – тиражом более 35 млн. Для примера, на Sony Playstation 3 самая продаваемая игра перешагнула планку всего лишь в 16 млн копий, и это игра от стороннего разработчика (Grand Theft Auto 5).

Действительно, эффект от низкозатратной разработки ощутили небольшие, независимые студии, выпускавшие свои проекты через Wiiware. Если ты делал вневозрастную интересную игру – ты мог на этом заработать.

Так же следует отметить, что бренды Nintendo (бренд того же Mario или Zelda) очень узнаваемы на целевых рынках (США и Япония), и под этими марками уже более 30 лет выходят лучшие по качеству игры. Если посмотреть на Metacritic топ-25 игр по оценкам за все время, 9 из 25 – это игры на Nintendo, из них 3 Mario и 3 Zelda. При этом Nintendo умудряется выпускать совершенно разные, глубокие и интересные игры под брендом Mario (например, на wii вышло более 20 игр с персонажем Марио). Большая заслуга такого качества игр принадлежит ведущему геймдизайнеру Сигеру Миамото, именно он ответственен за все лучшие релизы от Nintendo.

Естественно, такие сильные бренды как Mario хорошо продают оборудование (хочешь поиграть в Mario – покупай Nintendo).

Более широкое позиционирование – семейная приставка, не для фанатов видео игр, – привело к тому, что эта приставка имеет большое количество игр для компании, что автоматически заставляет клиентов докупать аксессуары (дополнительные джойстики), и доходность на них очень высокая — Nintendo умеет по-умному прайсовать доп. аксессуары. В итоге, если на Ps3 среднее количество проданных джойстиков на одну проданную приставку составляет 1,75, то на wii среднее количество проданных джойстиков на одну приставку составляет 3,75. Выручка от одного пользователя сравнимы при средней разнице в цене приставок в 100$ (не забываем, что Nintendo ничего в минус не продавала, а Sony, например, на старте датировала более 150$ на каждой единице). Кроме этого, приставки от Nintendo за счет большой линейки игр для людей вне возраста являются правильной покупкой для семьи с маленькими детьми. Конкуренты даже близко не могут предложить сопоставимый ассортимент для этой аудитории, именно поэтому приставка в том числе пользовалась бешеной популярностью (покупаем ребенку, но и самим интересно иногда поиграть). А детская аудитория хорошо также покупает различного рода атрибутику и аксессуары с любимыми персонажами, тем самым еще больше раскручивая бренд, и на этом Nintendo тоже зарабатывает на лицензионных отчислениях от производителей.

Так же следует отметить, что Nintendo очень четко поняла свою аудиторию и вышла за пределы собственно игр. Одна из самых продаваемых IP на этой приставке – это были игры линейки fitness (с аксессуарами типа балансирующей доски), игры не для игроков, а для тех, кому близка тема ЗОЖ.

Компания так же не забывала о своей очень лояльной аудитории – фанатах марки Nintendo, для которых реализовала существенный функционал в приставке, который не могли предложить для своих клиентов Microsoft и Sony – полную обратную совместимость с предыдущими приставками (Gamecube, и через сервис virtual console N64, SNES, NES), что позволяло им наслаждаться самыми лучшими играми с предыдущих поколений консолей на этой приставке. Фанаты марки Nintendo достаточно крупный сегмент, который к ним вернулся (по разным оценкам от 10 до 20 млн. пользователей).

Сама же инновационность управления была эксклюзивом только 3 года, и Sony, выпустив Sony Move, и Microsoft, выпустив Microsoft Kinect, смогли предложить схожий и даже лучший опыт от управления движением в играх, но оба устройства не были финансово суперуспешны, по крайней мере относительно wii.

Подводя итог, успех wii во многом не в инновационности, а в правильном управление всей экосистемой. Не было бы собственных игр, сильных IP – продукт бы провалился.

Подводя итог в статье, хотелось бы отметить, что по большому счету не важно, какой именно инструмент Вы используете для прокачки бизнес-модели. Важно, какие Вы решения принимаете и как Вы их реализовываете. Даже мудрые и сильные ошибаются, например, Nintendo с треском провалилась в следующем поколении приставок с WIIU, хотя и была суперуспешной с WII.

Надеюсь после этого разбора у Вас сформируется понимание отличия наших подходов и инструментов от других авторов. А выбор уже за Вами.

Удачи и успехов в ваших начинаниях!

 

 

 

ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Войти с помощью: 

*

*

... или войдите через:

Изображения для баннера задавать здесь!